инфохаб «Selection»      

Сосредоточьтесь на главном  

Джим Коллинз "От хорошего к великому"

Как компании становятся великими? 7 главных выводов Джима Коллинза

Как хорошую компанию превратить в великую? Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет?

 

Мы быстро привыкаем к хорошему, и поэтому перестаём замечать возможности сделать что-то великое. Секреты превращения хороших компаний в великие долгое время изучал Джим Коллинз, и в результате сделал несколько важнейших открытий, которые опубликовал в своей книге, ставшей культовой.

Джеймс «Джим» Коллинз (англ. James C. «Jim» Collins, III, р. 1958) — американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. Автор известных книг: «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет», «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору». Публикуется в Harvard Business Review, Business Week, Fortuneи других журналах.

"От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет..." - знаменитый бестселлер Джима Коллинза, результат длительного исследования, в котором описывается, как компании переходят от хороших компаний к великим компаниям, и раскрываются причины почему большинство компаний не могут осуществить такой переход. Книга была опубликована 16 октября 2001 года. 

Исследовательская группа изучала именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере в течении 15 лет.  Исследователи сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями других компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне. Затем группа проанализировала те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их долгосрочного успеха.

Финансовые показатели „великих“ компаний (в частности средняя доходность по акциям) во много раз превышают средние показатели по рынку. При этом таких, интересно то, что таких замечательных результатов добились компании, которые прежде ничем замечательным не отличались.

Главный вопрос, на который отвечает исследование:
Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами?

Мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.
Мы искали ответы на вопрос — может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией.
Джим Коллинз

 

Модель „от хорошего к великому“. Семь характеристик компаний, которые прошли путь от "хорошего к великому"


 

1. Руководители 5 уровня

Лидеры 5 уровня = скромность + воля

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов, и газет, руководители компаний, ставших великим, представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.  Джим Коллинз называет их руководителями 5 уровня. Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно незаметные, скромные и волевые, сдержанные, застенчивые и в то же время отважные. 

  •  Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня.
  •  Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
  •  Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.
  •  Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны.
  •  Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, независимо от масштабов принимаемых решений и от трудностей при их принятии.
  •  Руководителей 5 уровня отличает усердие, похожее на усердие простых рабочих — они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
  •  Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня не приписывают его себе, а когда компания сталкивается с трудностями принимают всю ответственность на себя.

 

2. Сначала „кто“- затем „что“

Не люди — ваш основной ресурс, а подходящие люди — ваш основной ресурс. Не кадры решают все, а нужные кадры.

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания — не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. 

  •  Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) добились, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решали куда двигаться и занимались разработкой видения будущего и корпоративной стратегии.
  •  Вопрос "Кто?" важнее вопроса "Что?", важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. „Сначала кто, затем что“ — это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.
  •  Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении
  •  Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала.


4 принципа, которые помогут быть эффективными в кадровых вопросах:
1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, который оказался не на своем месте, действуйте.
3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.
4) Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

 

3. Противостоять жестоким фактам: парадокс Стокдейла

Смотрите суровым фактам в лицо , но не теряйте веры.

Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество открыто и трезво смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
Великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.  Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения.

  • Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.
  • Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является такой атмосферы, когда, сотрудники могут высказывать свое мнение открыто.

4 важных принципа для создания атмосферы открытости:
1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;
2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;
3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;
4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать. 

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала — это пренебрежение реальными фактами.
Джим Коллинз

 

4. „Концепция ежа“, или Три пересекающихся круга

«Концепция ежа» — это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. 

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.
Лиса хитроумна и разрабатывает множество сложных стратегий нападения на ежа. Ёж неповоротлив, но в случае возникновения опасности производит одно эффективное и простое действие: он сворачивается в клубок и выставляет иголки.
Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Когда вы хотите создать великую компанию,то вам нужно подумать о том, какие простые действия смогут привести нас к успеху

Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
„Ежи“ видят суть и не обращают внимания на остальное.  

 Три круга «концепции ежа» (Концепция трех пересекающихся кругов)

coll1

  •  Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире.
  •  Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «концепции ежа».
  •  Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире — это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
  •  Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов деятельности (прибыль на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности. 

 

5. Полоскать творог. Культура дисциплины

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины.
Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

4 принципа создания культуры дисциплины
1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.
2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «полоскать творог».
3. Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.
4. Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

 

6. Технологии как акселераторы

Технологии — это не причина развития, а акселератор. 

  •  Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.
  •  Если определенная технология согласуется с концепцией ведения бизнеса компании, «концепцией ежа», то компании необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то компании необходимо либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию.
  •  Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
  •  Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

 

7. Маховик и порочный круг

Великие компании используют "принцип маховика": сначала идёт наращивание потенциала, а затем стремительный рост.

  •  Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.
  •  Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

Порочный круг
Компании, которые не добились выдающихся результатов действуют по-другому и оказываются в порочном круге: вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

 

То, что „хорошее“ — враг „великого“ — проблема не только бизнеса. Это проблема общечеловеческая. Если нам удастся найти ключ к загадке перехода от хорошего к великому, то у нас в руках окажется нечто ценное для организации любого рода. Хорошие школы смогут стать школами великими. Хорошие газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви — великими церквями. Хорошие правительственные учреждения — великими правительственными учреждениями. И хорошие компании — великими компаниями.
Джим Коллинз

 


collin2l


От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't

Джим Коллинз

ozon.ru - бумажная книга

litres.ru - электронная книга

 

 

Четверг, 06 июня 2019 19:51
 

selnew22

Инфохаб "Selection"
Ваш дружелюбный и опытный гид в мире информации 

 

           

Контакты

по вопросам сотрудничества и рекламы

in@infoselection.ru

по другим вопросам

of@infoselection.ru

Информация

О проекте

Вакансии

Пользовательское соглашение

16+