Стратегии в бизнесе. Краткий справочник

Стратегия. Основные понятия

Стратегия (др.-греч. στρατηγία — иску́сство полководца) — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, в военном деле, позднее вообще какой-либо деятельности человека.
Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы — цель».

Российский учёный в сфере теории стратегии и методологии стратегирования Владимир Квинт определяет стратегию как систему поиска, формулирования и развития доктрины, которая обеспечит долгосрочный успех при последовательной и полной её реализации.

Стратегия в бизнесе. Корпоративная стратегия

Стратегия в современном бизнесе — это системный план действий, определяющий долгосрочные цели организации, её конкурентные преимущества и пути распределения ресурсов для достижения этих целей в условиях неопределённости и соперничества.
Это не просто долгосрочный план, а интегрированная модель решений, которая задаёт направление развития компании и отвечает на ключевые вопросы: Куда мы идём? Как мы будем побеждать? С помощью каких средств?

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация.
Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.
Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах.
Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.
Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов.

Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь программ и планов действий, и мероприятий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
Сущность стратегического бизнес-планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегическое мышление — психический или мыслительный процесс, применяемый индивидом в контексте достижения успеха в игре или другой деятельности.
При применении в организации стратегического менеджмента, стратегическое мышление предполагает создание и применение уникальных бизнес-идей и возможностей, предназначенных для создания конкурентных преимуществ для фирмы или организации.
Групповое стратегическое мышление может создавать большую добавленную стоимость, допуская проактивный и творческий диалог, в котором люди осознают чужие взгляды на важные и сложные вопросы. Это считается преимуществом в условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся деловой среды.

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) — функция управления, направленная на долгосрочные цели и действия, а также комплекс долгосрочных мер и подходов по улучшению жизнеспособности и мощи лица или группы лиц по отношению к их конкурентам. Формулировка стратегии — образа действий, и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента.
В области управления стратегическое управление включает формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством организации от имени владельцев, на основе учёта ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой работает организация.
Стратегия в смысле стратегического управления организацией — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Концепции стратегии, виды стратегий

1. Эволюция концепции стратегии

• 1950-1960-е: Бюджетирование и долгосрочное планирование. Акцент на финансовом планировании и экстраполяции текущих тенденций.
• 1970-е: Стратегическое планирование. Появление знаменитых матриц (BCG, McKinsey) для анализа портфеля бизнесов. Стратегия как результат формализованного процесса планирования «сверху вниз».
• 1980-е: Конкурентная стратегия (М. Портер). Фокус смещается на отраслевую среду. Ключевая задача — занять выгодную конкурентную позицию. Появление моделей «Пять сил конкуренции» и типовых стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).
• 1990-2000-е: Стратегия, основанная на ресурсах и компетенциях. Акцент на внутренней среде компании: её уникальных ресурсах, знаниях и динамических способностях (core competencies), которые невозможно легко скопировать.
• 2010-е по настоящее время: Адаптивная (agile) и инновационная стратегия. В ответ на скорость изменений стратегия становится более гибкой, итеративной и экспериментальной. Популярны концепции «Голубого океана» (создание новых рынков), бережливого стартапа (lean startup) и бизнес-экосистем. 

Виды бизнес-стратегий

• Стратегия роста:может быть концентрированной (улучшение продукта), интегрированной (расширение в цепочке поставок) или диверсифицированной (выход в новые сферы).
• Стратегия сокращения:применяется для минимизации убытков и реструктуризации при неблагоприятных рыночных условиях.
• Конкурентные стратегии:лидерство по издержкам, дифференциация (уникальность продукта) или фокусировка на узкой нише.

Уровни стратегии

• Корпоративная стратегия:Определяет общее направление холдинга или диверсифицированной компании (в каких отраслях и бизнесах работать, как управлять портфелем).
• Конкурентная (бизнес-стратегия):Определяет, как конкретный бизнес (бизнес-единица) будет конкурировать на своём рынке (ценовая политика, уникальное торговое предложение, целевая аудитория).
• Функциональная стратегия:План действий для отдельных подразделений (маркетинговая, производственная, финансовая, HR-стратегия), который поддерживает бизнес-стратегию.

Современные тренды и вызовы

• Цифровая трансформация:Стратегия всё чаще строится вокруг данных, цифровых платформ и клиентского опыта.
• Искусственный интеллект и ИИ-автоматизация:интеграция ИИ в бизнес-процессы становится обязательным условием эффективности.
• Устойчивое развитие (ESG):Экологические, социальные и управленческие критерии становятся неотъемлемой частью долгосрочной стратегии, влияя на репутацию и доступ к капиталу.
• Гибкость и устойчивость:способность компании быстро адаптироваться к неопределенности и глобальным экономическим вызовам..
• Стратегия открытых инноваций и экосистем:Конкуренция смещается от «компания против компании» к «экосистема против экосистемы».

Элементы стратегии

Современный подход к разработке стратегии включает следующие этапы:

• Анализ среды: использование инструментов SWOT(сильные/слабые стороны), PEST (внешние факторы) и 5 сил Портера (анализ конкуренции).
• Формирование видения: определение миссии и долгосрочных ценностей команды.
• Адаптивное планирование: переход от жестких планов к итерациям и работе с гипотезами (Бизнес-план 2.0).
• Распределение ресурсов и реализация: назначение ответственных и тактическое планирование действий.
• Мониторинг: регулярный контроль результатов и корректировка курса при изменении условий.

Пять элементов стратегии (по Минцбергу, «пять П»):
- план,
- позиция,
- приём,
- «паттерн действий»,
- перспектива.

Содержание стратегического управления:

• анализ внешней среды фирмы,
• анализ её внутренней обстановки
• формирование миссии и целей организации,
• выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования или деятельности,
• анализ портфеля (для диверсифицированной фирмы),
• проектирование организационной структуры,
• выбор степени интеграции и систем управления,
• управление комплексом «стратегия — структура — контроль»,
• определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности,
• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
• совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основные этапы стратегического менеджмента:

• определение сферы бизнеса и разработка назначения организации,
• трансформация назначения в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности,
• определение стратегии достижения целей деятельности,
• разработка и реализация стратегии,
• оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Американский учёный и преподаватель стратегического менеджмента Роберт Грант выделяет четыре элемента успешной стратегии:

• Долгосрочные и согласованные цели — чёткое и ясное понимание того, к чему устремлены все действия, то есть конечная цель деятельности.
• Глубокое понимание окружения — проницательность в оценке условий, в которой находится компания или индивид, конкретное окружения и внешние факторы.
• Объективная оценка ресурсов — глубокое понимание и использование имеющихся ресурсов (финансовые, человеческие, творческие, управленческие).
• Эффективное воплощение в жизнь — способность следовать стратегии, совмещённая с гибким подходом и адаптацией к неожиданным обстоятельствам.

Бизнес-стратегия сегодня — это не статичный документ, а живой, непрерывный процесс стратегического мышления, анализа, принятия решений и адаптации. Успеха добиваются те компании, которые сочетают глубокое понимание своей уникальности (ресурсов и компетенций) с чуткостью к изменениям во внешней среде и готовностью к стратегическим экспериментам.

Ключевая цель стратегии — не просто составить план, а сформировать устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит компании создавать ценность для клиентов и акционеров в долгосрочной перспективе.

Конкурентное преимущество 

Конкурентное преимущество — экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке.
Понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов.
Конкурентные преимущества и недостатки выявляются в процессе сопоставления элементов деятельности участников рынка с элементами деятельности соперников. Так, например, можно определить, лучше или хуже бизнес-идея, название созданной или приобретённой фирмы, состав персонала, менеджмента и топ-менеджмента фирмы, бизнес-модели, средства и предметы труда, применяемые в бизнесе, бизнес-коммуникации.
Нередко в качестве синонимов понятиям «конкурентные преимущества» и «конкурентные недостатки» используются понятия «конкурентная сила» и «конкурентная слабость».

Виды конкурентных преимуществ

Основными видами конкурентных преимуществ являются:

• ресурсные: наличие доступа к дешёвому и качественному сырью; отлаженная система эффективного использования ресурсов; поставщики;
• технологические: имеющееся современное оборудование, эффективно влияющие на производительность и качество товаров; патентованные технологии;
• интеллектуальные (управленческие): высококвалифицированные работники; наличие оптимальной системы менеджмента;
• рыночные: возможность доступа к рынкам; высокая доля рынка, каналов распределения; наличие рекламы, эффективной системы сбыта и послепродажного обслуживания;
• инновационные: обеспечиваются за счёт применения в производственной деятельности хозяйствующего субъекта результатов НИОКР и позволяют формировать разнообразие ассортимента выпускаемой продукции с усовершенствованными характеристиками;
• культурные: характеризуются близостью или различиями культуры страны; позволяют субъектам хозяйствования успешно функционировать в странах с близкой культурой.

Фирма может не иметь всех перечисленных конкурентных преимуществ, а может обладать и другими.

Конкурентные преимущества, являясь элементом динамично развивающейся экономической системы, также имеют тенденцию к изменению и могут находиться на различных стадиях жизненного цикла организации.
Быстро утрачивающими свою значимость являются конкурентные преимущества, связанные с дешёвой стоимостью рабочей силы или сырья, достижением эффекта масштаба, наличием оборудования, методов легко доступных конкурентам. Наиболее надёжными и удерживаемыми длительное время являются конкурентные преимущества, заключающиеся в наличие запатентованной технологии, уникальных товаров и услуг, положительной репутации фирмы, налаженных каналов сбыта.
Для достижения таких преимуществ необходимо проведение НИОКР, интенсивные капиталовложения в производственные мощности, маркетинговые исследования, обучение работников и др.

Цепочка ценности

Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования.
Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании.
Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации».
Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели.

Стратегический анализ

Стратегическое управление тесно взаимосвязано с анализом, на основе которого принимаются существенные решения в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Анализ предполагает выделение и изучение как отдельных объектов исследования, так и общей ситуации. Но при использовании анализа стратегия — это не детальный план или набор инструкций, а общая концепция. Она обеспечивает согласование всех решений и целей и задаёт направление действиям индивидуума или организации.

Роберт Грант выделяетосновную схему стратегического анализа: стратегия базируется на связи интересов фирмы (её целей и принципов, ресурсов и возможностей, структуры и системы) с бизнес-окружением (конкуренты, клиенты, поставщики).

Ключевые аналитические инструменты и модели

• SWOT-анализ:Систематизация внутренних (Сильные и Слабые стороны) и внешних (Возможности и Угрозы) факторов.
• PEST-анализ:Оценка макросреды (политические, экономические, социальные, правовые экологические, технологические факторы).
• Модель пяти сил конкуренции Портера:Анализ интенсивности конкуренции в отрасли.
• Матрица BCG (Boston Consulting Group):Анализ продуктового портфеля по доле рынка и темпам роста.
• Канва бизнес-модели (Business Model Canvas):Инструмент для описания, проектирования и анализа бизнес-модели из 9 блоков.
• Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (BSC):Перевод стратегии в конкретные цели и показатели по четырём перспективам: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие.
• Портфельный анализ — классификация продуктов или проектов по степени привлекательности рынков и конкурентоспособности компаний.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны),
• Weaknesses (слабые стороны),
• Opportunities (возможности),
• Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Аббревиатура SWOT может быть представлена в виде таблицы:

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании.

Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

• Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
• Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
• Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.
• Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить угрозу.

Матрица БКГ (матрица BCG) 

Матрица BCG ([Би-Си-Джи]; англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсоном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой, выбранной для анализа компанией, доли на рынке.
В теоретическое обоснование заложены две концепции: жизненного цикла товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось).

В соответствии с этой моделью, товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).
В целях оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются 2 критерия: темп роста рынка отрасли и относительная доля рынка вида бизнеса. «Темп роста рынка» определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегментов данного рынка, в которых действует компания. Или он может приниматься равным темпу роста валового национального продукта (ВНП). Темпы роста отрасли в 10% и более рассматриваются здесь как высокие. Относительная доля рынка компании рассчитывается посредством деления доли рынка данного бизнеса на долю рынка крупнейшего из конкурентов.
Значение доли рынка, равное единице, отделяет продукты-лидеры рынка от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (продуктов компании) на 4 группы:

В основу матрицы БКГ заложены 2 предположения:
1. Бизнес, занимающий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта накопления опыта конкурентное преимущество в части издержек производства. Как следствие, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже продукции по рыночным ценам и его финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в денежных средствах для развития компании, то есть обновления и расширения производства, проведения активной рекламы и т.п. Если же темп роста рынка невелик, то нет необходимости в значительном финансировании.
В тех случаях, когда оба предположения выполняются, можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие приоритетным целям стратегии и финансовым потребностям:
1. «Проблемы» (быстрый рост/ малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок растет, но требуют значительных ресурсов для поддержания роста. В отношении этой группы товаров следует решить, увеличить долю рынка этих товаров или же прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/ высокая доля) — это лидеры рынка. Они генерируют значительную прибыль благодаря своей высокой конкурентоспособности, но тоже нуждаются в финансировании для сохранения высокой доли динамично растущего рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/ высокая доля): виды продукции, способные принести прибыли больше, чем нужно для поддержания их роста. Данные виды продукции — основной источник финансовых средств для диверсификации и научно-исследовательских разработок. Приоритетная цель для данной группы — «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/ малая доля) — это виды продукции, которые находятся в невыгодном положении по уровню издержек и не имеют возможностей для роста. Сохранение таких видов продукции связано со значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования и поддержание скромного существования.

Сбалансированный номенклатурный портфель компании в идеале должен включать 2-3 вида продукции -«коров», 1-2 — «Звезд», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, а также возможно небольшое количество видов продукции — «собак». Избыток стареющих видов продукции («собак») сигнализирует об опасности спада, даже если текущие результаты деятельности компании достаточно хорошие. Избыток новых видов продукции, в свою очередь, может привести к финансовым затруднениям.

Среди достоинств Бостонской матрицы следует отметить ее простоту. Матрица вполне полезна при выборе между рассматриваемыми компанией СЗХ, стратегическом позиционировании, а также при распределении инвестиционных ресурсов.

Впрочем, как раз из-за простоты данная матрица имеет два существенных недостатка:
• все анализируемые стратегические зоны хозяйствования должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла
• внутри стратегической зоны хозяйствования конкуренция должна происходить таким образом, чтобы применяемых показателей было бы достаточно для определения силы конкурентной позиции компании

Тридцать шесть стратагем

«Случай предоставляется нам лишь раз в день, в месяц, в год, в 10 лет, в сто лет. Вот почему нужно быть готовым не упустить его. Даже если этот случай откроется нам за едой, нужно тотчас бросить свои палочки и выбежать из-за стола. Ибо может статься, что, когда мы закончим трапезу, случай уже ускользнет от нас… Случай – это встреча человека с его судьбой и мгновение, когда решается, быть ли победе или поражению
высказывание ученого XVII в. Тан Чженя

Стратаге́ма, или стратеге́ма (др.-греч. στρατήγημα «военная хитрость»— просчитанная последовательность действий, направленная на решение конкретной задачи или достижение неявной цели с учётом психологических наклонностей объекта и других особенностей ситуации. В китайской культуре это понятие существует не менее трёх тысячелетий.
Хотя термин «стратегема» использовался ещё в Древней Греции, широкую известность в Западной Европе он приобрёл благодаря книге древнеримского автора Секста Юлия Фронтина «Стратегемы» (лат. Strategemata) и книге древнеримского писателя македонского происхождения Полиэна с таким же названием на греческом языке (греч. Στρατηγήματα).
В настоящее время стали широко известны 36 древнекитайских военных хитростей, по отношению к которым чаще употребляется написание стратагема, в то время как для древнеримских и древнегреческих приёмов, описанных Фронтином и Полиэном, традиционно принято написание стратегема.
Необходимые условия для составления и успешной реализации стратагем: умение рассчитывать ходы и предвидеть их последствия, знание психологических особенностей тех, против кого нацелен план и упорство автора плана в реализации стратагемы.
Важным компонентом для создания стратагемы является высокий уровень информированности о действиях противника. 

«Тридцать шесть стратагем» — древнекитайский военный трактат. В более широком смысле, собрание неявных тактических приёмов и система непрямых ходов, используемая для достижения скрытой цели, получения преимущества и перехвата инициативы.
Из всех имеющихся на настоящий момент источников первое упоминание «Тридцати шести стратагем» встречается в седьмом томе «Биографии Ван Цзинцзэ». Ван был генералом, служившим при дворе Гао-ди, первого императора династии Южная Ци (479—502 годы).
Согласно нумерологической версии некоторых исследователей число 36 используется генералом Ваном в образном значении и всего лишь описывает «множество, большое количество». Косвенно это подкрепляется тем, что в Книге перемен 6 — число Инь, которое, среди прочего, порождает и хитрость, а 36 — это 6 в квадрате, то есть число 36 значит здесь «несметное множество хитрости».
Трактат представляет собой список из 36 идиом (всего 138 иероглифов) и коротких пояснений к ним. Комментарий к стратагемам составлен на примерах из китайской Книги перемен и философии легистов.
Большинство современных учёных склоняется к тому, что трактат вышел из устной и письменной традиции и имеет множество вариантов и авторов.
Традиционно 36 стратагем делятся на шесть подгрупп по шесть стратагем в каждой. Однако такое деление условно. 

1. Стратагемы против более сильного (победителя)

1. Обмануть небо, чтобы переплыть море (瞞天過海)

Тот, кто старается всё предвидеть, теряет бдительность.
То, что видишь ото дня в день, не вызывает подозрений.
Ясный день скрывает лучше, чем тёмная ночь.
Всё раскрыть — значит всё утаить.

2. Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао (圍魏救趙 )

Лучше врагов разделить,
Чем позволять им быть вместе.
Нападай там, где уступают,
Не нападай там, где дают отпор.

3. Убить чужим ножом (借刀殺人 )

С врагом всё ясно,
А насчёт друга нет уверенности.
Используй друга, чтобы убрать врага,
А сам не применяй силы.

4. В покое ожидать утомлённого врага (以逸待勞 )

Силы, связывающие врага,
Проистекают не из открытого противоборства.

5. Грабить во время пожара (趁火打劫 )

Если враг понёс большой урон,
Воспользуйся случаем — извлеки пользу для себя.

6. Поднять шум на востоке — напасть на западе (聲東擊西)

Дух неприятеля и его ряды пришли в замешательство.
Вот благоприятный момент для внезапного нападения.

2. Стратагемы равных сил (конфликта) 

7. Извлечь нечто из ничего (無中生有 )

Искусство обмана состоит в том, чтобы сначала обмануть, а потом не обманывать.
Когда не-обман кажется обманом — это обман истинный.
Сначала маленький обман, потом большой обман, потом настоящий выпад.

8. (Для вида чинить деревянные мостки,) втайне выступить в Чэньцан ((明修棧道,) 暗渡陳倉 )
Когда же противник, уверенный в своём превосходстве,
Ничего не предпримет в ответ,
Воспользуйся его пассивностью.

9. Наблюдать за огнём с противоположного берега (隔岸觀火)

Пусть в стане врага назревает разлад и растёт неотступно смута.
Нужно держаться от этого вдалеке и ждать, когда наступит крах.
Взаимные распри и взгляды, полные ненависти,
Верный знак того, что враг сам себя погубит.

10. Скрывать за улыбкой кинжал (笑裡藏刀) 

Добивайся доверия противника и внушай ему спокойствие;
Тогда осуществляй свои скрытые планы.
Подготовив всё, как подобает, нападай без колебаний
И не давай врагу опомниться

11. Пожертвовать сливой чтобы спасти персик (李代桃僵)

Если обстановка не позволяет обойтись без потерь.
Нужно пожертвовать слабой позицией,
Чтобы ещё больше укрепить сильную.

12. Увести овцу лёгкой рукой (順手牽羊)

Даже малейшую слабость
Непременно нужно использовать.
Даже малейшую выгоду
Ни в коем случае нельзя упускать.
Маленькая слабость противника -
Это маленькое преимущество у меня.

3. Стратагемы атакующего (прямой атаки) 

13. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею (打草驚蛇 )

Удар, нанесённый наудачу,
Позволяет выяснить истинное положение дел.
Обдумай последствия этой пробы —
И приступай к решительным действиям

14. Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу (借屍還魂 )

Когда можешь действовать для себя, не давай себя использовать.
Когда не можешь ничего поделать, старайся чем-нибудь воспользоваться.
Пользуйся тем, кто не может действовать, так, чтобы он служил тебе.

15. Сманить тигра с горы на равнину (調虎離山 )

Дождись срока, когда противник устанет.
Используй кого-нибудь для того, чтобы заманить его в ловушку.

16. Если хочешь что-нибудь поймать, сначала отпусти (欲擒故縱) 

Теснимый противник будет ещё сражаться.
Противник, имеющий пути для бегства, сражаться не будет.
Нужно преследовать его, не давая ему передышки,
Но и не тесня его чрезмерно.
Когда силы противника иссякнут,
Его воля сражаться исчезнет.
Когда же вражеская армия рассеется,
Её можно пленить, даже не замочив в крови оружие.

17. Бросить кирпич, чтобы получить нефрит (拋磚引玉)

Обменять одну вещь
На другую того же рода,
Но разной ценности
И получить большую выгоду.

18. Чтобы поймать разбойников, надо прежде поймать главаря (擒賊擒王)

Чтобы развязать твёрдый узел,
Отдели сначала главаря,
А потом всё само распустится.

4. Стратагемы запутывания противника (хаоса) 

19. Тайно вытаскивать хворост из-под котла другого (釜底抽薪 )

Не противодействуй открыто силе врага,
Но ослабляй постепенно его опору.

20. Ловить рыбу в мутной воде (混水摸魚 )

Воспользоваться скрытым разладом во вражеском стане.
Извлечь выгоду из его слабости и отсутствия постоянства.

21. Цикада сбрасывает свою золотую кожицу (金蟬脫殼 )

Всегда сохраняй уверенный вид.
Не допускай изъянов в своей позиции.
Так можно не позволить союзнику поддаться страхам
И не дать противнику повода предпринять нападение.

22. Закрыть дверь, чтобы поймать вора (關門捉賊 )

Если противник немногочислен,
Окружай его на месте и уничтожай.

23. Объединиться с дальним врагом, чтобы побить ближнего (遠交近攻 )

Когда мы стеснены в позиции и скованы в действиях,
Нужно извлекать выгоду из слабостей противника вблизи
И избегать ведения войны против противника вдали.

24. Объявить, что только собираешься пройти сквозь государство Го, и захватить его (假道伐虢 )

Кто-то слабый зажат между двумя сильными врагами.
Противник угрожает подчинить его себе.
Я же под предлогом помощи слабому укрепляю свои позиции.

5. Стратагемы достижения преимущества

25. Украсть балки и заменить их гнилыми подпорками (偷梁換柱 )

Вынуждать противника постоянно менять своё построение.
Пользоваться беспорядком в его рядах, чтобы истощить его силы
Дождаться, пока он потерпит поражение
И самому стать победителем.

26. Указывая на тутовое дерево, ругать акацию (指桑罵槐 )

Начальник, желающий укротить подчинённого,
Должен прежде внушить ему глубокий страх,
Чтобы тот служил предупреждением.

27. Прикидываться безумным, сохраняя рассудок (假癡不癲 )

Лучше делать вид, что ничего не знаешь и не хочешь ничего делать,
Чем делать вид, что владеешь знанием, и действовать безрассудно.
Тот, кто пребывает в покое, не раскрывает своих планов.

28. Заманить на крышу и убрать лестницу (上屋抽梯 )

Обмануть собственных воинов, обещав им лёгкую победу.
Толкать их вперёд, отрезав им пути к отступлению
И сделать их пленниками местности смерти.

29. Украсить сухие деревья искусственными цветами (樹上開花 )

Привлечь к себе несколько отрядов союзника:
Небольшая сила может принести большой результат.

30. Превратить роль гостя в роль хозяина (反客為主)

Нащупывать вход и продвигаться вперёд,
Пока не достигнешь главенства.

6. Стратагемы безвыходных ситуаций

31. Стратагема красотки (美人計 )

Если войско могучее, нападай на его командира.
Если командир мудр, воздействуй на его чувства.
Когда его воинский дух ослабнет, сила войска растает сама.

32. Стратагема открытых городских ворот («Пустой город») (空城計 )

Если пусто у самого —
Сотвори ещё большую пустоту.
Пусть из собственной трудности у противника
Появится ещё большая трудность.

33. Стратагема сеяния раздора («Возвращённый шпион») (反間計 )

От одной ловушки проистекает другая ловушка.

34. Стратагема нанесения самому себе увечья (苦肉計 )

Никогда и никто не хочет нанести себе рану.
Если кто-то поранился — значит здесь нет подвоха.
Если ложь кажется настолько правдивой, что правда кажется ложью,
Хитрость удалась.

35. Стратагема «цепи уловок» (連環計 )

Если войско противника слишком многочисленно
И противостоять ему открыто нет возможности,
Нужно заставить его связать самого себя
И так погубить свои силы.

36. Бегство — лучшая стратагема (走為上計 )

Сохранять свои силы, избегая открытого противостояния. 

Все 36 стратагем являются особым типом фразеологизмов китайского языка: чэнъюй (成語). За каждой такой фразой стоит не одна занимательная история и множество исторических примеров применения, большую часть которых можно отнести к периоду Сражающихся царств (475—221 годы до н. э.) и к эпохе Троецарствия (220—280 годы), когда китайская военная и дипломатическая мысль переживала небывалый до этого расцвет.
Одним из самых богатых на описание случаев применения стратагем является классический роман XIV века «Троецарствие».

Собрание тридцати шести стратагем вышло из богатейшей военной традиции Китая. На протяжении нескольких тысячелетий большой опыт войн и конфликтов обрабатывался и осмыслялся, что привело к появлению нескольких трактатов, собраний закономерностей, правил и особенностей ведения военных действий. Самым значительным трудом среди подобного рода литературы можно назвать «Искусство войны» Сунь-цзы.
В первой главе своего трактата Сунь-цзы пишет: «Война — это путь обмана».

Инвестиционная стратегия

Инвестиционная стратегия — формирование системы финансовых мер для достижения долгосрочных стратегических целей бизнеса через комбинирование неизменных параметров инвестиционного проекта или бизнеса, в том числе подготовкой документов по проекту, подтверждающих документов, обеспечения по проекту, оценка эффективности каждой стратегии и выбор стратегии, максимально совпадающей с долгосрочными стратегическими целями бизнеса в показателях повышенной приоритетности. 

Варианиты стратегий

Активный и пассивный: Пассивные стратегии, такие как покупка и удержание, и пассивная индексация, часто используются для минимизации транзакционных издержек. Активные стратегии, такие как торговля импульсами, являются попыткой превзойти эталонные индексы.

Моментальный трейдинг: Отбор инвестиций на основе их недавних результатов.

Купить и держать: Эта стратегия предполагает покупку акций или фондов компании и удержание их в течение длительного периода. Это долгосрочная инвестиционная стратегия, основанная на концепции, что в долгосрочной перспективе фондовые рынки дают хорошую норму прибыли, несмотря на периоды волатильности или спада.

Индексирование: Инвестор покупает небольшую долю всех акций рыночного индекса, такого как S&P 500 или, что более вероятно, индексного взаимного фонда или биржевого фонда (англ. Exchange Traded Fund, ETF). Это может быть либо пассивная стратегия, если она удерживается в течение длительных периодов, либо активная стратегия, если индекс используется для быстрого входа и выхода из рынка.

Парный трейдинг: определение одинаковых пар акций и выбор линейной комбинации их цены, так что результатом является стационарный временной ряд.

Стоимость против роста: Стратегия стоимостного инвестирования рассматривает внутреннюю стоимость компании, а стоимостные инвесторы ищут акции компаний, которые, по их мнению, недооценены.

Усреднение стоимости доллара: Стратегия усреднения стоимости в долларах нацелена на снижение риска значительных убытков, возникающих, когда вся основная сумма инвестируется непосредственно перед падением рынка.

Противоположные инвестиции: Противоположная инвестиционная стратегия заключается в выборе хороших компаний во время спада на рынке и покупке большого количества акций этой компании для получения долгосрочной прибыли. Многие переменные должны быть приняты во внимание при принятии окончательного решения по выбору компании.